[柳传志联想华为]柳传志联想被破产谣言 称结合公司实际状况不断讨论

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对话柳传志：  

杨元庆到底行不行？  

问：移动互联网再变，有一条不变：人。很多企业失败，抱怨市场问题、资金问题，说到底都是人的问题，老大的问题。作为联想控股的“老大”，你怎么看联想集团的“老大”？  

柳传志：我同意，不论传统企业还是互联网企业，一把手永远是决定企业成败最关键的因素。怎么判断一把手的素质呢？有三条：一是得有高远的目标，拼命往上奔；二是要有坚忍不拔的意志，咬定青山不放松；三是学习能力，能跟得上时代，学习能力本身包括了人的胸怀、情商。  

咱们再看杨元庆，他到底哪条行，哪条不行。头一条杨元庆没问题，第二条是杨元庆的特强项，就是打了败仗以后还能往上冲，好几次掉到水底下还能咬牙上来，一件事不做则已，做就做到底这是他的长处。  

至于学习能力强不强呢？我自己觉得杨元庆学习能力很强。这事得分怎么看，有人启动快有人启动慢。我举个例子，杨元庆是安徽人，典型的白面书生，以前一说话就脸红，记得一次央视《对话》节目，好多人台下坐着，人家给他提问，他解释得人家听不明白，他在台上着急，我在电视机前着急，后来站出来个观众替他解释是什么意思，但你们今天再和杨元庆聊天，他顺手就能用英语讲个笑话。这说明他敢迎着最难得事往上学。  

对于移动互联网会给企业带来多大影响，我觉得他现在是认识到了。认识到了以后，每个人的表现也不同，像我认识到不行，就赶紧先说不行，再赶紧好好做，而有的人喜欢自己先把事情琢磨透了再动。杨元庆跟我谈事时有不同观点，会立刻提出来么？他不，两三个月以后你再看他的做法，让我眼前一亮，觉得做得比我想得更好。  

我感觉联想集团的大思路就是稳住当前的阵脚，像笔记本电脑一年两之内不会衰退，联想还要继续扩大这个领域，同时进入2B领域，就是做X86服务器，这些是要让当前的饭碗吃得更稳。另外联想手机在海外确实迈开了步子，联想手机目前在欧洲各国平均市场占有率超过了10%，美国位置也很靠前，把摩托罗拉买下来以后，专利上不再受到影响，从国外打出去也是一招。  

在国内，就按照移动互联网思维部署。这点我觉得杨元庆认识到了，最近接连要设立两个子公司，都是独立出来的公司，两家公司独立出来以后，就按照新型方式运作。同时联想集团的乐基金也投了几十个创业团队，其中有关硬件、零部件的项目，这些东西都开始部署。  

杨元庆的好处就是也许启动慢点，但想明白以后就会盯住，不放松。所以现在评论杨元庆行还是不行，包括我在内，都还早点。评论一家企业时，不能因为一下到了高峰就认为真能怎么样，也许一个浪就下去了，有的企业经过低谷还能爬起来，你还真得高看他一眼。我对杨元庆实在还是高看一眼，希望他能够把这个事琢磨得更透。  

总的来说，从我以前对他的认识，他有很强的学习能力。此刻，他面前有很大的难关和风险，但他确实有一轮部署，我总体还是看好。  

“穿鞋的如何不怕光脚的？”

问：您到了这个年纪，联想发展到这个阶段，这家公司的思维有可能扭转吗？我不光指互联网思维，包括对很多人和事物的认知。  

柳传志：既然说到我，咱就不说人家杨元庆，说我自己有什么转变。  

移动互联网到底是个什么来势呢？无非是像蒸汽机，像电一样的科技进步，推动了整个人的社会的发展。今天移动互联网影响的东西，和我们当年电脑刚出现的时候不同，电脑刚出现时，是为了提高工业能力，比如放卫星，做导弹，勘探石油，PC出现以后，就变成主要为了提高商业效率、政府效率的工具。而互联网出现以后，不但提高了效率，人的思维也发生了很大变化，信息碎片化以后，人们可以用各种角度考虑问题，因此也会影响到整个社会的结构，包括直接影响到金融，这些银行家遭遇巨大挑战，你说互联网金融很了不起吗，再过三五十年看，冰山一角而已。  

我认为移动互联网对工业、对产业的冲击还没显现出来，如果3D打印、穿戴式设备、传感器得到充分发展，物联网和大数据真正结合以后，不知道人会被改变成什么样，或许有一天你在中国医院里，美国大夫在美国就给你开刀了。这是能想到的，不知道还有多少想都想不到。有的企业、有的人很年轻，实际已经很老，有的人、有的企业很老，实际上并不老，比如像我，要不我听你们讲的东西会这样激动吗？  

移动互联网对传统企业究竟会有什么影响，该怎么去研究，我觉得一两次绝对是不够的，要结合自己公司实际状况不断地听，不断地看，不断地复盘讨论，慢慢你就会看出真谛。拿我们联想控股来说，千万要弄清楚，什么东西当前能动，什么东西不能动，一动当前的饭碗就丢了，然后什么东西是立刻能进入的。  

比如联想做投资，君联资本撒开了大网进入创业企业，假如我的思想老了，总有比冯大辉更年轻的一批人在那儿创业，我们可以投他们对不对？船大是难调头，可船大了以后大船可以生出小船来，可以让小船调头，把小船扶植成大船，大船本身再逐渐发生变化。我觉得人只要真有这种学习能力，能组织起比自己更有能力的人，让人家制定战略，让人家来执行，这就能行。  

再打个比方，都说光脚的不怕穿鞋的，可穿鞋的如果把皮鞋扔了也光脚，尽管脚嫩点，走在沙子上疼点，但我把卖皮鞋的钱拿出来弄个草鞋先穿上，最后光脚也有可能，这就是有钱的能耐。所以你说我不行了，我还真不服气。  

盲动，非乱不可！

问：瞅着十几岁的BAT市值都在800-3000亿美金，明年三十多岁的联想控股上市会不会觉得冤？  

柳传志：我还是想说，我们今天评论这些都为时尚早。移动互联网爆炸性出现后，首先颠覆了媒体，然后是零售，接下来可能是动手术、发卫星，我说的意思是整个社会的各行各业都早晚会受到互联网的影响，直至发生颠覆性地改变。  

至于移动互联网在哪个行业，哪一时间点引爆，这东西可得好好分析，自己思想不能乱，不能移动互联网一来以后，过去的东西全不是了，那非乱不可。比如联想现在进军农业，农业现在最需要的是什么？土地确权以后，大规模土地连成片，农业科技就能用上，农业科技用上以后成本立刻降低，就能做出好东西来。至于好东西怎么通过互联网卖得更好，互联网在这里最起作用。  

移动互联网时代的到来，对整个社会的颠覆是必然的，但有一个过程，过程之中给了我们自我调整，甚至颠覆自己的机会。即使我颠覆不了我自己，我请别人来颠覆行不行？我不同意有人说此刻必须怎么做才能活，不怎么做就一定得死的观点，那一下会把很多原来不死的企业给弄死。  

小米的一些事儿，有些我还没弄清楚  

问：所有线性增长都不是互联网的增长方式，联想今天能不能做出一个用户指数级增长的产品？  

柳传志：从2000年到今天，活下来的互联网公司1%都不到。你讲到非线性、指数级增长，为什么要允许传统企业和互联网企业犯错误，鼓励他们敢想敢试呢，因为全是未知。我现在怎么试，比如我们进入金融服务领域，最近不是入股了翼龙贷，用互联网的方式到农村去做金融，未来还有可能和陈绍鹏打个配合，最后成不成功不知道，有了想法，我就敢试。  

很多互联网企业一开始有了海量用户，可也不敢说最后就能顶得住，难点在哪？资本补贴很容易，可补贴以后能不能成为一个正向的盈利模式，流量本身能不能变现？资本补贴怎么补，投完以后能推出么，能得到回报么，资本补贴和技术补贴的关系如何衔接，都是很有难度的。今天微信这么大流量，大家都围着你，但未必愿意掏钱。马云做淘宝商城时对收费问题曾有一次痛苦的抉择。  

谁都希望得到指数级增长，得到海量用户，但得到以后还有几个难过的坎，过得去过不去，可得好好研究。小米是非常值得尊敬的，雷军原来不是手机行业出身，真就做起来了，而且做得的确不错。尽管小米还没上市，但你不能认为雷军说的是空话。我听过雷军两三次讲的东西，有公开的，有私下问的，不过有些东西，我们还是没弄得非常清楚。  

企业做到一定规模就必须得死吗？  

问：张瑞敏说“没有成功的企业，只有时代的企业”，您认可么？  

柳传志：我对这句话本身的定义不是特别清楚，就是什么叫时代的企业，什么叫成功的企业，成功的企业就不能是时代的企业吗，是不是意思是说百年老店不存在了，企业做到一定程度就必须得死？我想简单说一下为什么会有联想控股这么一家公司。  

联想在2000年进行了分拆，当时我内心觉得高科技企业猝死可能性非常之大，那时还不知道互联网冲击，电脑行业里技术的突然变化使得一个个庞然大物折戟沉沙，因此我到美国GE公司总部克劳顿村呆了半个月，研究GE多元化何以成功。我发现多元化成功与否，组织架构是非常重要的，如果把每个子公司都变成一个大发动机，个人管个人一块，同时安排好产权结构，让他们真正成为主人，多元化就有可能成功，也就是说每个版块都依然专业，上面的控股公司无非是他们的投资者，给他们更大动力就是了。安排好组织架构以后，就要选对带头人。实际上我从那时开始，就想进入新的领域，先后做了君联资本和弘毅投资，在这个过程中，我们又深入了解了被投企业，于是开始做联想控股自身的实业投资，大概就是这么一个过程。这个过程想干嘛呢？就是“百足之虫，死而不僵”。  

“爹死娘嫁人，个人顾个人”可就麻烦了  

问：您觉得这个时代大企业的管理和企业文化真的都不奏效了吗？  

柳传志：罗胖有个“U盘论”，叫随意插拔，我有不同意见。如果真的都是一个个个体单打独斗，中国酒没有一个大型企业能走出去参与国际竞争，中国体育一个人的比赛能赢，足球永远赢不了，就是随意插拔的结果。今天社会没有一个国民普遍认同的核心价值观也是这个问题，如果大家都“爹死娘嫁人，个人顾个人”，这个社会也挺麻烦。  

其实企业文化本身，无非就是一个核心价值观，你怎么通过利益，通过名和利满足大家需要的东西，让大家想要的东西和企业保持一致，这就是文化的成功。一个企业能没这个吗？大企业要有，小企业也得有，互联网企业一样要有，都是为了激发人，调动人的积极性。  

至于说管理什么的都不存在了，我就更不能理解，一个好的班子哪个企业也离不开。定战略也得有吧，最起码得知道今天做什么，明天做什么，不然一说到钱队伍全散了。至于带队伍，不管是不是互联网公司，人总得在一起干活吧，用什么方法激励，怎么用KPI，也无非是带队伍的问题。上述这些东西企业总还是要有的，不过方法上肯定会有颠覆，比如过去联想新员工进来要“入模子”，这个叫法和其中一些做法肯定不合适了，人家会反感，怎样生长出更符合互联网时代的管理方式，要逐步去思考，但不是说把企业管理、企业文化这些事都推翻了，真要11个人在场上踢球，个人踢个人的，守门员带着球往前冲，那还能称之为一只球队吗？  

联想控股有一个部门专门研究互联网的事儿，全是年轻人，目的明确，就是要投出几个像样的公司来。联想控股的君联资本和“联想之星”孵化器投资，都是面向创新型、成长型的公司，一投投一片，联想控股如果觉得合适就买过来。至于他们怎么投，都是他们自己去研究的，要给他们足够的责和权，这个我觉得就是发动机文化，而不是上面定下来底下去执行。企业文化跟U盘的主要不同在于，是努力让所有员工，也就是每个小发动机跟大发动机的总目标一致，小发动机们发挥出主动性和创造性，每个人都能得到更多的东西。  

很多东西还真不能一下改急了，听到有些著名企业家说要全面颠覆管理，我听着也有点紧张。挺大一个公司，跟互联网创业公司不一样，初创公司好调头，实在不行烧一把（钱）还是可以的，这就是小公司的好处。另一方面说，大公司钱多，是不是就成为累赘了，倒也未必。

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