【做互联网金融的工作】为什么做互联网金融必须要了解制造业的动向？

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　　为什么在一个互联网金融主题论坛上，要讲“互联网+制造”呢?原因很简单，金融始终是服务实业的，无论传统金融还是互联网金融概莫能外，而中国是制造大国，制造业是实业的根本，做金融就得了解制造业的动向。

　　“互联网+”究竟带给我们什么不同?

　　在去年，易宝支付出过一本书，叫做《看见未来：改变互联网世界的人们》，这是一本互联网通史，但与其他互联网通史不太一样的地方是，它是易宝支付联合创始人余晨作为央视《互联网时代》学术顾问，面对面采访了互联网之父、TCP/IP之父、以太网之父等互联网各个历史时期的历史创造者而写成的，系统熔炼了互联网历史创造者对于互联网的亲口评述。

　　在这本书中，我们用一张图就概述了互联网发展的全貌(见下图)。用一句话概述“互联网+”的精髓，就是：原子比特化。

　　我们可以用一张图表来对比消费互联网时代和产业互联网时代(即互联网+)的不同。

　　从历史来看互联网的过去、现在和未来是一种角度，然而，终究我们是要走入实践的。

　　2016年6月，易宝支付组织了一次游学，走入到山东青岛和济南，考察了海尔、海信、红领西服和韩都衣舍，深入考察了“互联网+制造”的一线前沿动态。

　　柔性制造

　　制造业在过去百年间，经历了至少三次大的变革，我们重点谈前两次。

　　福特创新流水线

　　早的时候，造车的方式有如老裁缝做衣服，效率低还贵。后来福特就创新了流水线作业的方式，他的理念是要让流水线上工作的工人就能买得起他们造出来的车。

　　最终福特确实做到了这点。流水线作业的精髓是把一辆车的制作拆成成百上千道工序，每个工序上的工人重复地做该道工序的操作，虽然有些枯燥，但是效率很高。

　　福特通过流水线的创新，实现了大批量高效率量产汽车，成本压得很低，但是这种模式不可避免有个局限，就是能生产的型号少，产品不够多样化。

　　丰田生产模式

　　上个世纪中叶，日本丰田也要创新汽车生产，但日本没有美国那么地大物博，把福特那样的巨无霸厂房照搬到日本本土是有困难的，因此丰田就创新了丰田生产模式。这个模式相对突破了福特模式的一个局限——型号太少。

　　丰田生产模式能做到，生产很多型号的车，每款车生产的量并不大，但仍然如福特模式一样把成本控制住。

　　丰田模式很快在制造业风行起来，这其中深层次的缘由，在于我们这个时代发生了深刻的变化。我总说，一切商业问题，归根到底是人的问题。看商业现象要回溯到人的行为变化上去。

　　今天我们这个时代，有一个很重要的变化，就是个人在崛起。一是人们的收入越来越高，收入来源多元化，工资不是唯一收入，甚至不是主要收入。我们不时回看到这样的新闻，公交车司机是开着宝马去上班，或者一个大学生是开着保时捷去报到，就是这种现象的折射。

　　另一方面，人们受的教育程度越来越高，而且互联网让人们获取信息的成本越来越低廉，这就让人们更容易做出独立的判断。

　　表现出来，人就显得更加个性和任性。没钱的时候，吃碗面就很满足了，有钱的时候，就要挑剔香辣酸甜。于是，体现在需求变化上，出现了几个显著趋势：小需求、波动需求和快需求。

　　所谓小需求，就是人们不再满足只是购买传统工业大量产的产品。一件衣服，动辄就生产几万几十万件，在物资稀缺的年代，人们没得选还可以接受。但在产能过剩的今天，人们根本不愿意去穿和别人雷同的服装。

　　尤其女孩子，衣柜里放了几百件衣服，几百双鞋，还是感到缺少最适合的那一件衣服，那一双鞋。一个女孩子穿了件时髦的衣服欢天喜地出门去，如果在街上撞见一个跟她穿同样衣服的女孩，她会很不高兴的。她心里会嘀咕：“凭什么啊?论身材她不如我，论相貌她不如我，论气质更不如我，为什么要穿跟我一样的衣服呢?”于是，这件时髦的衣服就很快被扔到衣柜里成为历史了。

　　因此，在女孩子们的心里，衣服最好只独一无二地属于自己，为自己量身定做的，但是要快，跟得上时尚甚至引领时尚，今天的时尚来得快去得也快。最后还有一个关键的要求，这价格还不能比平常买到的衣服高。

　　光小需求也就算了，互联网时代还出现的情况是需求波动特别大。一款产品不小心在朋友圈里疯传，成为人们热捧的明星，需求量大增，顷刻成为企业梦寐以求的爆款。但要小心的是，爆款的热劲往往不会持续太长，正当你摩拳擦掌时，那阵风就过去了。

　　所以传统制造的一大难题是难以准确预测需求量。比如制造手机，年初预测市场需求量是200万部，结果没几个月市场需求量突然就变成了100万部，但你的原材料已经备了，生产线已经拉了，这就难免造成成本浪费。还有一种情况是突然需求大增，一下变成500万部甚至更多，又要手忙脚乱地让供应商备料，拉生产线，等到供应体系反应过来，可能市场需求又开始萎缩。

　　小需求，波动需求，快需求，都成为对制造业的挑战。

　　柔性制造

　　所以，制造业要达到最理想的情况，首先要在几个指标体现出来。

　　(1) 首单起做量：这个指标最好是1，也就是说1件起做，但这1件起做，要和1000件起做的单件成本差得不能太大。

　　(2) 追单的能力：如果产品突然成为爆款，制造厂要有能力迅速追单，当然，前提仍然是要能控制得住成本，并且时间要足够快。

　　只有1件起做+强劲的追单能力，才能真正应对小需求、波动需求和快需求。

　　(3) 从设计到大规模量产的时间：这个时间越短越好，越短越能适应市场变化极快的需求。

　　要能做到这点，就得对传统的制造流水线做改造，即实现柔性制造，其本质，就是对传统的线性流水线做网络化的改造。

　　传统的流水线是线性机制，所有工序一字排开，每个工序上就不断重复做几个操作，效率确实很高，但可生产的花样变化就很小。卓别林曾经拍过一部电影《摩登时代》，嘲讽了传统流水线让人变成大机器上螺丝钉。

　　柔性制造则不然，它把传统工序打散，重新用一种网络的形式组织起来。也就是说，不同的产品，分别由电脑控制，走的工序是不一样的。每道工序上的操作由电脑安排制作步骤，每件产品在同一工序上的制作工艺也不尽一致。这样的形式，既保持了单个工序上的高效，最终由实现了工序之间的多样化组合。最终，仍然能够高效而控制住成本地生产出多样化的产品来。

　　大平台 小前端

　　柔性制造只是在制造环节适应了小需求、波动需求和快需求，但厂房与市场毕竟是存在距离的，现在的问题是，如何把市场的需求变动灵敏地传达到工厂呢?

　　任正非有句名言：让听得见炮火的人来做决策。这是至理名言，所以，当代企业组织变革的一大方向，就是尽可能推动各个职能部门向市场前移，让足够多的人听得见炮火。

　　早在上个世纪，很多企业就发现，即便拥有梦之队一样的产品研发队伍，也难以应对千变万化的市场需求。因此很多企业早早就开始了革新，比如作为营销黄埔的宝洁(P&G),推行了“联系+发展”的策略。

　　在宝洁看来，即便宝洁拥有了数千人的豪华研发队伍，但这些研发人员思考的问题，在宝洁之外有近两百万人在思考同样的问题，因此要积极把这两百万的“编外大脑”带动起来。通过“联系+发展”，凡是能和宝洁业务结合的创新，无论个人还是企业，都可以和宝洁合作，将创新和宝洁强大的营销能力和全球渠道结合起来。宝洁的这项策略成果斐然，比如在中国就有和“味老大”合作的成功案例。

　　而今天，在中国制造业，无论海尔的小微还是韩都衣舍的阿米巴组织，都将举凡需要灵敏反应市场变化的职能，如产品研发设计等，打包在一个一个小组织里，快速响应市场来推陈出新。

　　于是，在一个大平台下，出现了大量的小组织，他们数量多，市场接触面各不相同，掌握的信息也大相径庭，对于市场的理解也截然迥异。因此，创新的理念和路径，方法也不同。自然，不一定每个创新都能成功，但通过“赛马”，直接用市场来检验成败的方式，总有 “黑马”会捕捉住市场的机会脱颖而出。

　　小前端的机制，让企业对市场的反应一下灵敏了许多。

　　而能共享摊薄成本的，如人力，财务，采购，生产等，则统一由大平台来完成。其中最能共享，由大平台沉淀下来最有价值的，当属数据。

　　智能制造

　　智能制造的到来，终将给传统制造业带来更多的革新。在我看来，传统制造业可以今天的APP为范例，来提高自己的各项指标。

　　如下图，是易宝支付对此做的总结对比。对比APP的研发制作和营销，传统制造更能看清未来的道路在哪里。

　　结语

　　中国是个制造大国，制造业的转型升级对中国经济的发展和国力的强盛意义深远。历史的进步，始于科技创新，成于金融创新。做金融，不能不关注制造业的升级转型，看看它的变迁，再继而观察各个行业的后续反应，这对服务好实业，发展好金融意义深远。

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