【万家文化股票】万家文化CEO陈硕突然离内患高层频繁动荡

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　　金融屋财经网(www.joewu.cn)10月26日讯

　　9月23日，上任只有七个月的CEO陈硕突然离职，这让动荡期的华润万家(专题阅读)(相关干货)徒增变数。关于陈硕的离职，一位华润集团高层对《第三只眼看零售》表示，是陈硕自己突然提出辞职，集团领导也感到错愕。

　　一年之内连续两任CEO离任，使得华润万家不得不面对这样的尴尬局面：内部几乎无人堪当CEO大任，只有从兄弟公司华润雪花啤酒公司调一位高管过来。

　　高层频繁动荡只是华润万家外忧内患的表象，这个凭借并购起家的国资商业巨头正面对前所未有的挑战：

　　1、传统模式已接近边际。就体量而言，并购Tesco之后的华润万家可以说是中国最大的连锁超市，而眼下的零售业大环境也使得华润万家无法像此前那样保持规模性扩张。华润万家如同一辆前进中的自行车，一旦速度放缓，平衡也被打破，各种问题随即爆发出来。

　　2、创新与转型力度不够。这两年各大零售巨头都在探索线上线下融合与转型，如永辉、大润发纷纷力推自己的线上平台，甚至如沃尔玛等外资巨头也通过收购的方式推进线上业务。相比之下，华润万家转型乏力，虽然推过一段时间“e万家”电商项目，但也是不温不火。

　　3、人才空心化与文化断层。陈硕被认为是既精通零售业务又熟悉华润万家内部情况的人，伴随着他的离职，华润万家缺乏一个既能掌控局面，又能得到总部信任的CEO人选，于是出现“蜀中无大将”的局面。“老人”纷纷离场，华润万家原来的文化也面临洗牌。

　　《第三只眼看零售》认为，华润万家最大的变数还是来自集团最高领导。华润集团前两任董事长宁高宁、宋林都曾经担任华润创业总经理，而华润创业则是华润万家的母公司。因为这层渊源，两任董事长对华润万家的发展倾注了巨大心血。

　　傅育宁接替宋林担任华润集团董事长之后，华润万家虽然从组织架构上由华创集团子公司提升为华润集团直接管理，但新任掌门如何定位华润万家，华润万家是否能够获得集团更多的信任和支持，目前还未看出端倪。

　　前一段时间华润集团与万科的股权争夺赚足眼球，但对华润集团新掌门傅育宁而言，如何驱动华润万家这个巨大盘子的稳定向好发展，其难度不亚于搞定万科。

　　红利消失

　　《第三只眼看零售》认为，华润万家之所以能成为“超市一哥”，得益于两大红利。一是有华润集团这个副部级单位的央企巨头作为靠山，占据先天有利条件，这是背景之红利;另一个是赶上了中国零售业的黄金时期和国民经济高速增长的好时机，也就是市场红利。两大“红利”缺少了一个，便不会有今天的华润万家。

　　首先来看背景红利。所谓“根正苗红”，华润集团不仅仅为华润万家提供了发展、并购的资金和资源，更是以集团的优势来换取诸多便利。以华润万家并购苏果为例，2002年至2004年，华润万家先后耗资8亿元获得苏果超市85%的股份。国家商务部公布的2003年我国前30名连锁企业名单中，苏果超市以95.8亿元的销售规模位居中国连锁业第十名，紧随华润万家之后。

　　毫不夸张地说，华润万家并购苏果是零售史上最为划算的一笔收购，后来很多人都说这一次华润万家“赚到了”。可是，大家也许不知道的是，这次“赚到了”背后事实上是华润集团与江苏省政府做了一笔交易，以华润集团在江苏省投资电厂作为条件来换取华润万家收购苏果。如果不是这层背景的“红利”，华润万家并购苏果，或许是另外一个结果。

　　再来看市场红利。2001年，华润以4.57亿元的价格收购万科集团持有的万佳百货72%的股权，这次并购为华润万家今后的发展模式奠定基础。而在此之前，成立于1991年的万佳百货已经发展为广东零售的老大，华润万家是以并购的方式站在了“巨人的肩膀上”。

　　从这个角度来看，从1991年起，华润万家赶上了零售业蓬勃发展的好时机。特别是在1995年至2008年这段时间，在中国零售业“开店就赚钱”的黄金时代，华润万家进行快速的规模扩张。《第三只眼看零售》了解到，也正是这一年，华润万家做出了并购Tesco的决策。

　　“只有在上世纪九十年代，也只有在深圳这个改革开放的前沿阵地，创业者才会有巨大的热情和动力进行开疆拓土”。资深零售人、菁葵资本合伙人蔡景钟如此评价。

　　而现在，在国企改制和行业寒冬的大背景下，集团母公司是否能够继续提供给华润万家足够的荫庇、“红帽子”面对激烈的市场竞争是否像以前那样好使，得画一个问号。百联、重庆百货、武汉中百等三大地方性国有商业企业引入民营资本入股似乎给国有商业企业的混改来开一个口子。

　　对于“背景”一说，蔡景钟则认为，华润万家成就并非来自国企，而是当初宁高宁的战略布局以及香港上市公司作为融资平台的便利性。

　　整合之痛

　　凭借大手笔并购和一系列漂亮的资本运作，华润万家博得一个“并购之王”的美名。

　　客观来讲，华润万家的并购在零售业里面算是一流的，行业百强中无出其右。但由于作为劳动密集型企业，零售业的整合难度极高。这不仅涉及业务层面、文化层面甚至对区域市场的理解层面。以整合苏果为例，华润并购苏果之后，并没有像此前那样进行强势整合，而是小心翼翼保留了苏果品牌，以“华润苏果”的名义归属华润多业态序列。在人员安排和业务管理上，华润万家亦是给苏果最大的自由。

　　虽然华润万家与苏果的结合被业界认为是“最成功”的零售业并购案例。但鞋子是不是合脚，只有自己知道。《第三只眼看零售》在接触一些内部人士发现，双方的合作并不是那么和谐。比如，虽然看上去华润万家对苏果给予了极大自由，甚至给苏果创始人马嘉樑以董事长的头衔。但彼此心知肚明，华润万家“消化”苏果的意图非常明确。

　　因此，一方面苏果虽然保留了自己的番号，但扩张版图、日常运营甚至经营方针都要受到华润万家的限制。比如苏果被限定在江苏、安徽两大区域，因为其他在区域扩张会触碰到华润万家的既有版图。此外，华润万家高层在经营会议上确定下的策略、思路以及基调，苏果超市亦要保持高度一致。

　　表面上，华润万家的整合雷厉风行，但最根本的商品和供应链，却无力触碰，最终还是无法形成合力。“华润万家开展了一系列并购，但它最大的问题在于供应链没有整合起来，因此无法形成规模效应和垄断地位”。一位原华润万家内部人士告诉《第三只眼看零售》。

　　历数华润万家之前的系列并购，我们可以发现，这些并购大都是发生在中国经济高速增长，零售业市场环境较好的时代。当时零售企业均以两位数的幅度增长。这就好比骑一辆独轮车，高速形势下方能保持平衡，可以说高速的增长掩盖了华润万家并购之后的各种问题。并购Tesco的现实则表明华润万家仍然要面对如何整合的难题。可谓有“并购之王”之名，无“整合之王”之实，双方在背景、思维理念、经营方式上的差异，以及在沟通管理、文化融合上的磨合，都是华润万家整合道路上的拦路虎。

　　“华润万家的问题有两点：一是业态做的太多，但恰恰例如山姆会员店和生鲜社区这些有前瞻性和竞争力的业务没有做。二是并购很多，徒有规模，对于供应链的整合的动作做的太少，自有品牌的开发上的泛善可陈。”蔡景钟告诉《第三只眼看零售》

　　最大变数

　　“宋林之后，华润万家的文化便不复存在”，一位原华润万家高层告诉《第三只眼看零售》。我们可以观察到，伴随着陈朗、洪杰、陈硕等华润万家“老人”的纷纷离场，华润万家既有的文化形成断层，新任掌门人自然会引导新的万家文化，但问题是，新的万家文化是什么?是否能够带领万家重塑辉煌?目前还看未可知。

　　什么是原来的华润万家文化?要解释清楚这个问题，就必须从万佳百货说起。“万佳百货创始人徐刚是军人出身，他带出来的万佳团队具有一种军事化管理的文化。而在宁高宁和宋林时代，他们倡导的是绩效文化。从军事化管理过渡到绩效文化，有一种传承在里面。而伴随着华润老人的分崩离析，原来的万家文化将不复存在”。上述高层表示。

　　那么现在的华润万家文化是什么?《第三只眼看零售》与华润万家内部一些部分接触发现，伴随着CEO不断更替，一朝天子一朝臣，华润万家内部员工士气低落，很部们还在适应新的领导中，大多采取“多一事不如少一事”的明哲保身心态，宁可不作为也不愿做错事。

　　笔者认为，这在市场竞争异常激烈和消费环境瞬息变化呢的当前，华润万家目前这种文化是难以适应市场的需求。

　　当然，华润集团高层也希望华润万家的高层能够稳定下来，但伴随着陈硕出走，亦缺乏足够有魄力的人来担任CEO。虽然信任CEO徐辉亦是华润系统资深经理人，但其对零售业的了解以及华润万家内部对其认可程度还需要考验。

　　“集团领导任命徐辉为华润万家CEO也是经过深思熟虑的，毕竟作为原华润雪花啤酒高管，同为快消品板块，对零售业务亦是有一定的理解”。华润集团一位高层告诉《第三只眼看零售》。

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