【首席人力资源官 cpo】上海家化首席人力资源官朱黎:人才战略助力五年规划

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　　对于以2018年实现120亿元营业收入的中国日化领军企业——上海家化来说，除了品牌、渠道、传播等几方面外部显性的战略规划外，还有什么是这120亿绝对不可或缺的助推器?

　　睿智的黎叔(葛优)在《天下无贼》中给出了一个答案：“21世纪什么最贵?人才!”

　　没错，要实现营业收入在2018年突破120亿元的战略目标，只有“人”能够给上海家化提供持续不断的发展动力。

　　“我们的五年规划和成为世界一流的综合日化企业的愿景，对于人力资源体系提出了更高的要求。”上海家化首席人力资源官朱黎说道。

　　朱黎是上海家化去年引入的11位总监级以上的中高层管理人员的一位，她也是人力资源领域的资深人士，曾服务过联合利华、海康人寿等知名企业。

　　而自去年8月份进入上海家化以来，她带领着人力资源团队，基于五年发展规划，为上海家化在企业文化的梳理、薪酬体系的改进、人才发展体系的建立等方面做出了改善。

　　改善从企业文化开始

　　“你们最想看到的改变是什么?”这是上海家化董事长兼总经理谢文坚曾在接受我们专访时透露过他到任后每天中午与经理级别的员工吃饭时提及的一个重要问题。

　　众多员工给谢文坚的回复是，希望看到企业文化的改变，看到更多公开、透明的制度。

　　正是基于此，上海家化中高层管理人员共同制定了新的公司文化——“公开透明，奖惩分明，勇于创新，客户满意，诚实进取，互助友爱”。而其中，公开透明被放到了第一位。

　　“一个优秀的企业，它对员工不能遮遮掩掩，员工越多地了解公司的信息，越多地参与公司的事务，他们对公司的认可度和工作积极性会更高。所以为什么把公开透明放在第一位。”朱黎强调，家化不仅把“公开透明”放在第一，而且还有很多体系去支持它。

　　据朱黎透露，如今家化规划每年有3次与员工面对面的沟通会，公司的管理层会向员工介绍公司近期业务的发展，更重要的是，每个沟通会前都通过一定的方式让员工进行匿名提问，收集起来的问题，一部分会在沟通会上做解答(包括沟通会现场员工也可以提问题)，另一部分会上没有解答的问题，也会通过在线平台给员工回复，以达到“上下沟通是公开、畅通的”。

　　而除了公开透明的企业氛围，奖惩分明则是对绩效管理体系的梳理，勇于创新和客户满意是家化将消费者放到中心位置的体现，诚实进取和互助友爱是团队文化的再定义。

　　以“勇于创新”和“客户满意”为例，朱黎坦承，家化对创新的流程做了重新梳理，希望通过对消费者的深入研究和洞察，在产品和品牌的创新上不断取得新的成绩。

　　对于如何俘获消费者的心，实际上谢文坚曾举过一个生动的例子。

　　“对于像六神沐浴露这样的产品来说，瓶盖和瓶身的标贴是对消费者形成视觉冲击的两个显性要素。在之前，家化通过制造不同色彩的瓶盖来对不同系列的产品进行区分。但是后来，家化通过对消费者的研究发现，消费者对产品75%的注意力是集中在标贴的部分，而不是颜色艳丽的瓶盖上。”基于此，谢文坚透露，在接下来家化将统一瓶盖，转向加强标贴色彩的差异化，以形成对消费者眼球更强的冲击力。

　　“企业文化是一个企业生生不息的源泉。”万科创始人王石曾如此谈到企业文化的作用，而如今谢文坚、朱黎以及上海家化的中高层梳理后的企业文化其实也是朝着这个方向前进。

　　让薪酬更有竞争力

　　2012年4月7日，上海家化曾发布过一轮股权激励，以激励员工和家化一起完成企业的快速增长，而那一轮的期限为3年，也就是说在今年全部解锁。

　　而在股权解禁的同时，外界也担心解禁会使家化团队的人事发生一定的变化。

　　在朱黎看来，目前上海家化的人员流动在正常范畴之内，远低于日化行业的平均水平，不过对原有薪酬体系的改善却是势在必行的。

　　“在上一轮长期激励到今年就要结束之际，公司觉得我们必须有一个新的薪酬体系推出，一是为了能够在市场上去吸引足够的优秀人才，二是起到对家化原有优秀人才留任的作用，三是激励员工追求优异的绩效。”朱黎透露，新的薪酬体系在3月份已经开始实施，其中长期激励部分在做最后的审批。

　　实际上，谢文坚曾在接受我们专访时，也坦言原有的薪酬组合和市场是不匹配的：“原来在家化，一个中高层的收入结构中，可能现金收入才占到20%—30%，而股权激励占到70%—80%，这是不正常的，也很难去吸引到人才。”

　　虽然原有的薪酬体系也能够留住人才(因为固定薪水加上长期/短期激励的总体薪资是有竞争力的)，但朱黎认为，要想在市场上吸引有能力的人才，薪酬组合必须调整，“对于中高层人员适度拉升了固定薪水的比例，提升了短期激励的占比，长期激励也进行调整”。

　　而中高层薪酬体系的调整仅仅是整体改变的一部分，朱黎透露，上海家化新的薪酬体系遵循4大原则：

　　一是岗位导向的给付，根据员工的职责和贡献来决定他薪酬的水平;

　　二是绩效导向的给付，通过激励制度能够将绩效的结果反应到员工的薪酬中去;

　　三是市场导向的给付，这是一个重要的转变，从去年起，家化每年都会做薪酬调研，了解整个行业的薪酬结构、组合和水平，来判断自身的薪酬是否有竞争力;

　　四是人员导向的给付，对于高能力、高绩效的人员的薪酬要体现出差异。

　　让未来CEO可能出自企业自己培养

　　人才的引进和培养，也是朱黎的工作范畴中的重要组成部分。

　　今年仍然会继续吸纳引进优秀人才，为了支持五年战略规划的落地，快速发展过程中的家化目前在各个岗位的需求是旺盛的。

　　而更长期的，上海家化也在加强自身的造血功能。在去年底，上海家化建立和启动了第一次全面的管理培训生的校园招聘工作。谢文坚透露，家化曾经也进行过校园招聘，但没有形成系统，如今招聘涉及市场营销，销售，科研等多个职能的管理培训生岗位，并将之系统化，就是为“三到五年人才的储备”。

　　“如果将来回顾我在家化有几大贡献的话，希望其中就是这个。”朱黎打趣地谈到她对管培生的看法。她认为，每年招募的大学毕业生在家化的培养体系中随着公司一起快速发展，未来的管理层可能是由很多企业自己培养的人才来担任的，这就是非常好的人力资源体系的体现。因此，朱黎希望将来在内部人才培养层面做得更加系统化，“可能家化将来新的CEO就是内部培养的”，这是朱黎心中的一个目标。

　　而除了管培生的体系，面向公司各层级人员的全面发展体系也在设计和落实中。

　　“人员的培训是遵循721原则的，10%是培训课程学习，20%是通过人际关系，跟优秀的人员学习，70%在工作中学习。所以一个优秀人员的培养，不是简单的一个培训课程的建立，而是还要培养一批主管，让主管有能力在工作中培养他们的下属，这是一个非常大的挑战。”朱黎期望在明年，能够搭建好各级人员的发展体系。

　　“一个成熟的现代化企业在人力资源方面，应该具备哪些标准?”这是我们向朱黎提出的最后一个问题。

　　作为在人力资源领域从业多年的资深专家，朱黎给出了三个标准：

　　一是个人层面，公司的各个岗位上都能够吸引、发展和留任优秀的人才;

　　二是团队层面，能够培养出一批领导者，带领团队达成优异的绩效，获得成功;

　　三是组织层面，通过多样化的人才有效合作和互动形成组织能力，拥有共同的企业文化，组织运行高效，带来公司的核心竞争力。

　　目前，上海家化正朝着这三个标准努力前行着。

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